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企業(yè)管理人員培訓模式 |
時代的飛速發(fā)展，對人才的培訓提出了越來越高的要求。這是關系到企業(yè)組織生存和發(fā)展的一項根本性的戰(zhàn)略任務。本文將重點研討企業(yè)管理人員培訓的各種模式及方法，以鑄造企業(yè)自身日趨合理的人才結構，提高企業(yè)效益。
一、 職業(yè)模擬培訓模式
職業(yè)模擬就是假設一種特定的工作情景，由若干個受訓者組織或小組，代表不同的組織或個人，扮演各種特定的角色，例如總經(jīng)理、財務經(jīng)理、營銷經(jīng)理、秘書、會計、管理人員等等。他們要針對特定的條件、環(huán)境及工作任務進行分析、決策和運作。這種職業(yè)模擬培訓旨在讓受訓者身臨其境，以提高自身的適應能力、處理工作的能力和實際工作能力。
第一，職業(yè)模擬運作仿真。近年來，在國際上出現(xiàn)了一種職業(yè)模擬公司。例如荷蘭有家"國際植物貿易"公司，經(jīng)營各種花卉，公司業(yè)務十分繁忙，但是一株植物也沒有賣出去，該公司專為受訓者提供相應的職位模擬工作。在這家公司里，客戶由秘書介紹并引進銷售部，雙方激烈地討價還價并簽訂合同。假若存貨過多，公司立即設計出特價優(yōu)惠廣告，供促銷員外出推銷。然后管理者發(fā)"紅包"，發(fā)出工資單，公司也對失職員工"炒魷魚"等等。但是，這些運作只是模擬，公司并未賣出一盆花，資金流動只停留在紙面上，工資．獎金全是"空頭支票"。它只是讓受訓售貨員置身其中，讓其在公司運作氛圍中提高實際工作能力。
第二，職業(yè)模擬生動有效。職業(yè)模擬的優(yōu)點十分明顯。一是盡可能地壓縮學用轉化過程；二是即向受訓者提供一個類似于崗位培訓的最佳學習環(huán)境，又沒有打亂正常生產(chǎn)進程的后顧之憂；三是培養(yǎng)受訓人的應變能力。比如說，生產(chǎn)流水線完全停電，假如你是當班車間主任，你該怎么辦？這種即興角色，可以檢驗和培訓人們的各種應變能力。
第三，職業(yè)模擬社會亟需。從我國目前的人才市場現(xiàn)狀來看，一方面，失業(yè)人員、企業(yè)冗員人滿為患，供過于求；另一方面，企業(yè)亟需的人才，能適應工作并產(chǎn)生效益的緊缺人才短缺，而應聘人員由于素質低下，不適宜企業(yè)需要。因此，單位、企業(yè)急需上崗后在較短時間內能盡快表現(xiàn)出在現(xiàn)代公司運作中所需要的各種實際知識和動手操作管理能力的人才。所以，可以預見職業(yè)模擬培訓將在我國大有用武之地。
二、分級選拔培訓模式
據(jù)《哈佛人才管理學》（中國三峽出版社，2000年第10版）一書介紹，美國有一家規(guī)模很大的柏克德公司，是從事基本工程建設的大公司，該公司的員工多達3萬余人，其管理人員的培訓選拔具有與眾不同的特色。其程序表現(xiàn)在以下三個步驟：其一，公司從2萬多名管理人員和工程師中，根據(jù)其表現(xiàn)及綜合素質首先選拔出5千人作為基層領導的候選人，隨后要求他們自學管理知識，并且分期分批組織他們參加40小時的特定訓練，再從這5千候選人中選拔出3千左右公司需要的基層領導人；其二，從這些基層管理人員中選拔出1100人參加“管理工作基礎”的培訓與考核，再從中選拔出600人并分別進行特定的崗位專業(yè)訓練，讓其擔任各專業(yè)經(jīng)理的職務；其三，再從這些專業(yè)經(jīng)理人員中挑選出300人，經(jīng)過十分嚴格的考核訓練，以補充高層經(jīng)理的需要（包括各公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理等等）。
這一分級選拔管理人員的培訓模式有著突出的現(xiàn)實意義。第一，在分級選拔過程中，工作能力強、有效率的員工都有獲得提升、加薪的同等機會，而能力差的員工被淘汰，這種選拔方式充分調動了全體員工的積極性，使員工永遠有一種新鮮感、價值感、壓力感、挑戰(zhàn)性，并創(chuàng)造性地為企業(yè)工作。第二，層層選拔中，貫穿了層層培訓，把管理人員的選拔與培訓以及工作實踐有機地結合起來。這種培訓既選拔了公司有用的人才，又提高了管理人員的知識和技能，這是一種有效的激勵培訓。第三，分級選拔中，公司特意安排了每一級別的管理人員進行管理知識的特定訓練與考核，培訓對癥下藥，這樣，既提高了高層次管理者的判斷決策能力、統(tǒng)帥能力以及經(jīng)營管理能力，又提高了中層管理人員的經(jīng)濟管理知識和本職工作崗位的專業(yè)知識和技術能力，還提高了基層管理人員生產(chǎn)第一線的指揮能力和處理生產(chǎn)技術問題的能力。培訓循序漸進，符合人類的認識規(guī)律。
三、職務輪換培訓模式
職務輪換的主要目的旨在拓寬管理人員或潛在管理人員的知識面。通過各種不同崗位的職務輪換，使受訓者全面掌握企業(yè)各種職能的管理知識和藝術。職務輪換的表現(xiàn)形式比較多。如各種主管人員之間、副職與副職之間、正職與副職之間、各種不同的管理職位之間等都可進行不定期的職務輪換。日本豐田公司每五年對各級管理人員進行一次職務輪換，調換幅度為5%左右，調換的工作目標通常是本單位相關部門。
職務輪換這種在職培訓有著十分重要的實踐作用。
第一，管理決策層的職務輪換有利于培養(yǎng)全面的管理人才和業(yè)務多面手。管理決策層是企業(yè)的核心群體，對他們的職務（副職之間）輪崗培訓一般是由上級部門統(tǒng)一安排。輪崗后可強化所必需的高級管理知識，也可根據(jù)企業(yè)需要聘請專家為他們在職單獨咨詢和講解管理、市場營銷、金融財務等高層次的知識。讓其熟悉多方面的知識和技能，以便在決策中施展才能。
第二，中間管理層的職務輪換有利于培養(yǎng)受訓人員成為復合型管理人員。因為中間管理層是一個十分關鍵的管理層次，公司的決策要通過他們去領導、去執(zhí)行；此外，他們對本部門的重大問題要做出有效決策。這樣，他們不僅要有所在崗位的深厚知識和技能，而且技能層次要求比較高。所以，通過輪崗訓練，一方面，使受訓人熟悉各管理職位的工作；另一方面，又能讓其在新的崗位發(fā)揮潛能，提高管理技巧。
第三，管理執(zhí)行層職務輪換有利于潛在管理人員的選擇和替補。對管理執(zhí)行層受訓人的培訓，首要的是通過在職崗位輪換，給予短時期的新崗位知識培訓，進行提高性的業(yè)務進修，提高管理技能、專業(yè)工作技能，從而既提高基層管理工作的效率，又為中層擴大后備人才隊伍。
四 、領導匹配培訓模式
領導匹配培訓，是指訓練管理人員如何確定自己的管理風格，如何與特定環(huán)境相適應，如何達成目標。它屬于管理者有意識地在工作中訓練自身的一種方式。加拿大多倫多大學教授豪斯于1971年提出的“通路--目標”模式（目標導向模式）就是這種訓練方式。
在實踐中，有些管理者的管理風格是只注意抓生產(chǎn)，抓任務，不注重人的因素。這是集權式領導，導致職工奉命行事，不肯用創(chuàng)造的方式去解決問題；而有些領導者則只注意抓人際關系，抓關心人，不太注重抓生產(chǎn)。這是一團和氣的管理，這種管理風格的后果是，一旦和諧的人際關系遭到破壞，生產(chǎn)則是顯著下降。
豪斯認為，一方面，領導者使員工明確任務、工作內容、方向和意義以及完成任務的方法，幫助員工掃除通向目標過程中的障礙而達成目標；另一方面，針對員工的需要，給予各種滿足，鼓勵員工接近目標而不是發(fā)號施令。
“目標導向模式”的貢獻在于：一是將員工與組織聯(lián)系在一起作為情境因素來研究，以達成組織目標；二是這一理論認為，領導者不應高高在上，而應幫助員工確定目標，創(chuàng)造條件，掃除障礙，達到目標而提高效率；三是領導者的成效決定于他們對員工的心態(tài)的把握，發(fā)揮員工的主觀能動性。
總之，“目標導向模式”要求管理人員自覺訓練自己的管理風格與員工的情境相匹配，與關心任務的完成相匹配，與關心員工相匹配，并使三者統(tǒng)一起來，達到管理工作的高效率。
五、 案例評點培訓模式
企業(yè)管理人員培訓最為關鍵的是決策能力的培訓，而案例評點培訓正是提高管理人員決策藝術及其分析和解決問題的能力的有效培訓模式。案例評點培訓的程序主要表現(xiàn)在以下方面。
第一，注重案例的遴選。培訓師選擇案例要注意三個條件，一是案例要有真實性，是社會經(jīng)濟生活中確實存在的事例，切忌嘩眾取寵而虛構案例；二是案例要有結合性，培訓師應結合 教學內容和培養(yǎng)目標選用案例；三是案例要有啟迪性。啟迪管理人員闡述自己的看法，分析問題并提出解決問題的手段。
第二，實際角色分析案例。培訓師將案例發(fā)給學員并提出問題讓學員預習案例；在粗略提示中引而不發(fā)，含而不露；然后要求學員進入角色，在獨立分析思考問題的基礎上拿出解決問題的方案和辦法；隨后進行課堂發(fā)言，在交流中培訓師引導發(fā)言，鼓勵交鋒，提倡創(chuàng)新，控制課堂局面。這樣，既貫穿了學員的實踐經(jīng)驗，又體現(xiàn)了學員思想理論水平，還能碰撞出新的智慧的火花。
第三，進行案例的點評和升華。同一案例，由于學員能力、經(jīng)歷和水平不同，可能解決案例中問題的手段和方案也各不相同，甚至完全相悖。解決問題的方法可能多達幾十種。實際上現(xiàn)實社會經(jīng)濟生活中的許多問題多半沒有一種精確的答案，也沒有一種凝固不變的結論。因此，培訓師在進行案例評點時要注意激發(fā)學員去思考，去探索，去創(chuàng)新。這樣，在評點中，要結合學員的實踐；要注意每一方案的閃光點；要啟發(fā)學員去聯(lián)想、對比、創(chuàng)新；不要把結論約束在某一方案的窄巷里�？傊寣W員從多角度、多層次、多渠道去解決案例中要解決的問題，使點評升華。使學員有顯著提高。
六、論辯教學培訓模式
企業(yè)管理人員培訓采用課堂教學是必要的，但必須是論辯式課堂教學模式。其基本程式體現(xiàn)在：培訓師首先講清某課程的基本原理和內容，然后結合學員的實際采用設疑法提問，學員再根據(jù)若干提問預習教材和有關資料進行發(fā)言準備，隨后學員可采用圓桌會議形式，也可采用講臺上演講形式，各抒已見，爭雄斗智，深化認識。最后，培訓師進行總結和升華。這種培訓模式有著諸多實踐意義。
第一，這種培訓模式可以變"一言堂"為"群言堂"。傳統(tǒng)的教法是"滿堂灌"，從書本到書本，其理論空對空。而論辯教學，可以出現(xiàn)"群言堂"，師生之間、學員之間可以交流管理經(jīng)驗、方法、信息和思想，學員也可以吸納培訓師講解的系統(tǒng)知識和內容，充分調動學員學習的主動性和積極性。
第二，這種培訓模式可以提高管理人員解決實際問題的能力。學員為了參與辯論，就得進行充分準備，以防止別人攻其不備；學員為了爭得辯論機會，就得有經(jīng)過獨立思考得出結論和方案；學員為了駁斥對方觀點，就得旁征博引。這樣的橫向溝通，可以使管理人員的能力升華。
第三，培訓模式可以培養(yǎng)管理人員的邏輯思辯力。辯與論是否在理，很重要的是辯與論的邏輯性，是辯與論的精彩展開過程。辯論的勝與負不在于結論是否正確，且有些主題的辯論本身就沒有正確的答案，因此，辯論是邏輯力的訓練，是推理訓練。辯論培養(yǎng)管理人員嚴謹?shù)乃嫁q力和判斷力。
綜上所述，企業(yè)管理人員的培訓方法與模式還有很多，如產(chǎn)學互聯(lián)培訓模式、互聯(lián)網(wǎng)絡培訓模式、對策方法培訓模式、交往互動培訓模式、企業(yè)自辦大學模式等等，不再贅述�？傊�，管理人員的培訓要以時間、條件、地點、員工特點為轉移，以達到提高培訓效益的目的.
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